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领导风格

领导风格是指领导者的行为模式。领导者在影响别人时,会采用不同的行为模式达到目的。企业领导风格就是习惯化的领导方式所表现出的种种特点。习惯化领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的,并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用,具有较强的个性化色彩。每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的风格。领导风格研究的理论价值和实践意义在于它更能反映现实的领导活动,解释领导有效性的差异。

著名的心理学家和组织行为学家保罗赫塞(Paul Hersey)和管理学家布兰查德(Kenneth Blanchard)在20世纪60年代提出了情境领导理论(Situational Leadership)。该理论认为,领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。因此,掌握领导风格的知识就成为当代职业经理人的必修课。

有时偏重于监督和控制,有时偏重于表现信任和放权,有时偏重于劝服和解释,有时偏重于鼓励和建立亲和关系。这些行为模式是可观察的,也是可以由被领导者“感受”得到的。

领导风格由两种领导行为构成:工作行为和关系行为。

关系行为是领导者满足被领导者心理需求的领导行为。包括倾听、鼓励、表彰、表现信任、提升参与感、建立亲和关系和归属感等。领导者与被领导者进行双向或者多向沟通,是关系行为的主要特征。

假设一个员工连续加班,产生了严重的焦虑感,同时工作中开始频繁出现失误。那么,他的上司首先应将注意力放在失误上还是放在体贴关怀上,对于这位员工迅速恢复状态的影响是不一样的。假如上司找时间与这位员工聊聊天,倾听他当下的感受,并且对他工作中的闪光点多给予肯定和认可,而暂时不去谈论他的失误,这就表现出了“领导者的关系行为”,相信会更加有利于这位员工保持工作热情和提升对于工作质量的承诺度。

工作行为是指领导者清楚地说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉对方“你是谁”(角色定位)、该做什么,什么时间做,在哪里做,以及如何做。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的典型特征。

你做血液化验的情形就是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽血化验时,化验员可能一直在命令你。他对你的不安毫不理会,命令你挽起衣袖,伸直胳膊;告诉你在抽血的时候要握紧拳头。抽完血以后,他又会给你棉球要求你压住刚才抽血的地方。在抽血的过程中,你可能会感到有点恐惧,但化验员还是会按部就班地把工作做完。有趣的是,化验员的命令语气,不会让你感到不满,相反,去能够帮助你增加信心和帮助你克服恐惧感。

请注意,命令并不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个化验员对你的态度可能是非常友好的,但他的行动和语言都是为了完成工作。

工作行为和关系行为的组合,产生了四种领导风格:

告知型领导风格

推销型领导风格

参与型领导风格

授权型领导风格

告知型领导风格:指导性行为多,支持性行为少。

推销型领导风格:指导性行为多,支持性行为多。

参与型领导风格:支持性行为多,指导性行为少。

授权型领导风格:指导性行为少,支持性行为少。

告知型领导风格:领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督;

推销型领导风格:领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错,并鼓励对方参与决策;

参与型领导风格:领导者鼓励被领导者自主决策,鼓励他们按照自己的方式做事情。

授权型领导风格:由被领导者自己决策并执行。

实证研究表明,当被领导者处于不同的准备度水平时,他对于领导者行为的需求有所不同。针对被领导者的四种准备度水平,领导者可以采用四种领导风格。准备度与领导风格的对应关系是:

准备度水平1:告知式领导风格

准备度水平2:推销式领导风格

准备度水平3:参与式领导风格

准备度水平4:授权式领导风格

每个领导者在日常管理中使用四种领导风格都有其倾向性。不论管理者是否学习过情境领导理论,事实上,他们在日常工作和生活中,都曾经用过四个领导风格中的某些风格去影响他人。

所以,领导风格范围是指领导者个体在日常管理中使用某些领导风格的倾向性。换句话说,领导风格范围是指领导者在领导力测评中表现出来的对于四种领导风格的使用习惯。中国企业界的多次领导力测试结果表明,在中国的管理者中,只有少部分人曾经用过四种领导风格去影响他人;大多数人平生仅使用过三个领导风格,还有少部分人管理者只用过两个领导风格。

通过观察一个领导者的领导风格范围,可以看出该领导者在试图影响他人时,自己在改变行为方式时有多少弹性。

主要领导风格是指领导者最常使用的风格。在领导力评估中,四个象限中最大的数字,就代表了他的主要领导风格。通常每个领导者在发挥影响力时总是有一个领导风格是他的“最爱”,我们将这个风格称之为“主要领导风格”。例如,营销团队的管理者偏爱的主要领导风格是推销型领导风格。

次要领导风格,与主要领导风格不同,它可以包括一个以外的风格。当领导者不使用他的主要风格时,这些风格可能成为他的后备“风格”。

作为领导者,你的领导风格由谁来评价呢?由于领导风格的实质是领导者待人接物的行为模式,所以,每个人的领导风格都是他带给别人的“感受”,也可以说是“印象”。

因此,赫塞博士指出:“领导者的领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来确定的。这与领导者如何看待自己无关,而是与他们想要影响的被领导者的看法有关。”也许你认为自己是个善解人意的主管,或者是一个善于聆听的经理,但如果你的被领导者认为你强势、自以为是的话,那么,对于你的领导风格的评价就已经形成了。正如赫塞博士所说的:“影响他们行为的是他们自己的看法,而不是你的。”

根据戈尔曼的研究,一共存在六种领导风格,每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。掌握了四种或者更多领导风格的领导人尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效

远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。同时,对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。

情商基础:自信、移情能力、改变激励方式。适用情形:几乎所有的商业情形。不适用情形:有个别情况下不宜使用,比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时,或者是一些比他更有经验的同事时。

这种领导风格以人为中心,关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。

情商基础:移情能力、建立人际关系、沟通。适用情形:是一种不受时间约束的好方法。下列情况下尤其应该使用,例如:须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流,以及恢复大家之间的信任等。不适用的情形:它不宜单独使用。由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表扬,所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向,可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。它应该与远见型风格结合使用。

教练型领导发展人才以备将来之需。他会帮助员工们确定自身的优点和弱点,并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。教练型领导非常擅长给大家分配任务,为了给员工提供长期学习的机会,往往不惜忍受短期的失败。

情商基础:发展别人、移情能力、自我意识。适用情形:当人们“做好准备”时,这种领导风格最有效。比如,当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时,员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时。不适用的情形:当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。

这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。

情商基础:协调合作、团队领导、沟通。适用情形:当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确,且须要听取一些能干的员工的意见,甚至需要他们的指导时。即使已经有了很好的愿景,运用民主型领导风格,也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。不适用的情形:这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议,很难让大家达成一致意见,所以在危机时刻不应使用。

示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。这种领导人在做事情时总是强迫自己又快又好,而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。

情商基础:责任心、成就动机、开创精神。适用情形:当一个组织所有员工都能够进行自我激励并且具有很强的能力,而且几乎不需要任何指导或者协调时,这种领导方式往往能够发挥极大的功效。不适用的情形:像其他领导风格一样,不应单独使用。示范型领导人对完美的过度要求会使很多员工有被压垮的感觉。

命令型的领导需要别人的立即服从。

情商基础:成就动机、开创精神、自我控制。适用情形:在采用命令型领导风格时必须谨慎,只有在绝对需要的情况下才可以使用,诸如一个组织正处于转型期或者敌意接管正在迫近时。不适用的情形:如果一个领导人在危机已经过去之后,还仅仅依赖于命令型领导风格或者继续使用这种风格,就会导致对员工士气以及员工感受的漠视,而这带来的长期影响将是毁灭性的。

四种领导风格具体如下:

①支持型领导(Supportive leadership):他们员工福利和个人需求极为关心。其领导行为是开放的、友善的和平易近人的,领导者能够创造一种团队氛围,对下属平等相待。

②指导型领导(Directive leadership):他们非常精确详细地告诉下属他希望下属做什么。其领导行为包括制定计划、指定工作进度表、建立绩效目标作业标准以及严肃规章制度。

③参与型领导(Participative leadership):他们能够与下属一起进行决策。其领导行为包括向下属征询意见和建议,鼓励下属参与决策,鼓励集体决策和书面建议。

成就导向型领导(Achievement-oriented leadership):他们能够为下属确立清晰明确的具有挑战性的目标。其领导行为的特点是强调超越水平的、高质量的绩效和成就。这种类型的领导者同样也对下属充满信任,并帮助他们了解如何去实现目标。

路径-目标理论中,以上类型的领导风格并不具有根深蒂固的个性性质。它们只是行为类型的反映,领导者可以根据具体的情境来选择合适的领导风格。

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