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持续改善

持续改善(Kaizen)方法最初是一个日本管理概念,指逐渐、连续地增 加改善。是日本持续改进之父今井正明在《改善-日本企业成功的关键》一书中提出的,Kaizen意味着改进,涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进:从最高的管理部门、管理人员到工人。"持续改善"的策略是日本管理部门中最重要的理念,是日本人竞争成功的关键。 Kaizen实际上是生活方式哲学。它假设,应当经常改进我们的生活的每个方面。

持续改善的关键因素是: 质量、所有雇员的努力、介入,自愿改变和沟通。

持续改善被作为系统层面的一部分来加以应用并进行改进。通过流动和拉式系统来改进交货时间、流程的灵活性和对顾客的响应速度,改善活动从头到尾地改进了公司的进程。

1、长期的和持久的,但不显著

2、许多的小幅度

3、连续的和增量的

4、逐步的和稳定的

5、涉及每一个人

6、集体主义、团队奋斗和系统方法

7、传统的诀窍和达到最新的技术发展水平的目标

8、分散许多项目同时进行

9、强调较小的投资,但非常努力维持

10、向人员倾斜

11、争取更好结果(能力)的过程

持续改善是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”,起源于TWI (Training Within Industries)和MT(Management Training),TWI二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训”, 40年代在美国发展起来的,当TWI在许多国家被引进时,在日本产生的影响最大,至少有一千万的日本企业界的领导、专业人员及员工都受了TWI培训,对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。

TWI包含三部分标准的培训内容:

首先,JIT(Job Instructional Training)让领导者认识到使员工得到足够职业培训的重要性以及怎样进行这些培训;

其次,JMT(Job Methods Training)是关于如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践;

第三,JRT(Job Relations Training)是关于上下级关系和领导方法的。在日本,这些培训工作是由不同的专业组织如日本工业培训协会来完成的。同时,许多领先的日本大公司将TWI根据需要作适当变动后用来培训自己的潜在领导者。

MT是美国空军发明的,二战后也被日本引进,在日本工业和国际贸易部近50年不懈的努力下,截止1994年底已有300多万日本企业界的领导人接受过MT的培训,在日本,为了进入企业中上领导层,获得MT的培训结业证书几乎是一种必须手段。

MT培训使日本企业界的领导获得以下三个方面的知识:

认识员工相互之间关系和个人关系的重要性

不断对工艺和产品进行完善和改进的方法及价值

把人和工作方法相结合,科学合理地使用“计划执行检查”的益处

总之,日本企业界通过对TWI和MT的引进、消化和吸收,并结合日本企业的实际情况,先后发展了一些管理理论如全面质量管理(TQM)、准时生产体制(JIT)等,逐渐形成了完整的KAIZEN体系。

如果一个企业要想运用Kaizen战略来取得成功的话,则必须导入以下系统:全面质量管理TQM

(Total Quality Management)

全面质量管理(TQM)是由全面质量控制(TQC)演变而来的,早期的TQC只强调各工艺过程中的质量控制享有优先权,即全面的质量控制;而现在的TQM则把企业的各个方面都包括了进来。

人们不应仅仅把TQC/TQM看作是控制质量的活动,它还可以通过不断改善各个方面的工作,而被作为企业提升竞争力和赢利潜能的发展战略。TQC/TQM中的“Q”意味着质量优先权,同时也包含了成本和交货期的控制目标。“T”代表“全面、全员”,也就是说企业内的全部员工包括自上而下从企业最高领导到中层领导,直至生产线操作工人都要参与进来。另外,供应商、代理商和销售商也都加入。“T”还表示高质量的管理(Topmanagement),它要求企业的高层领导对企业内实施TQC/TQM的成功负有管理的责任和义务。“C”代表控制(Control),也就是对过程的控制。借助于TQC/TQM人们可以弄清过程的本质,监控并不断完善它,这样以取得成功的改善。企业领导在TQC/TQM活动中的任务就是借助于结果对过程进行评估,这个评估的结果是对过程进行完善的基础,而不是批评员工的理由。 TQC/TQM理论包含了以下工作方法或工具:企业战略重组、质量保证体系、标准化、培训、成本管理和质量小组活动等。全员生产维修TPM

(Total Productive Maintenance)

推行全员生产维修模式现已渐成风尚。全面质量管理(TQM)的重点从总体上来说是改进企业的效率,具体来说是改善产品质量;而全员生产维护(TPM)则着重于改善设备的效率,TPM的目标就是通过全员的努力,建立以预防为主的设备管理及维护体制,以延长设备寿命并使设备整体效率达到最大化。 TQM要求整个企业的全体员工的参与,而TPM则需要与生产有关的全体员工包括生产人员和维修人员等的参与。关于清洁和次序的5S活动(即整顿、整理、清洁、检查、素养)是TPM的基础,单单执行5S就可以给企业带来令人惊喜的效果。准时生产体制(丰田生产体制)JIT

(Just In Time)

准时制源自日本丰田汽车公司,它的目的是通过消除企业内部每项不能增值的活动而创造一种能够随市场需求变化而灵活应对的一种扁平化的生产体制。建立准时生产体制所用到的方法或策略如下:节拍时间和周期时间的调整、单件流动、“拉”型生产、消除使设备停机的隐患、“U”型生产结构、“看板”以及减少装备时间等。

为了实现这种理想的准时生产体制,需要连续不断地推动Kaizen并由此消除生产线上所有不能产生增值的工作过程。准时生产体制对企业降低成本成效显著,同时还能保证产品的交货期,并提高企业的盈利水准。

综上所述,为了达到质量、成本和交货期(QCD)的控制目标并使顾客满意,企业必须引进三个基本的系统:全面质量管理(TQM)、全员生产维护(TPM)以及准时制(JIT)。

这三种基本的系统各自有自己的侧重点:全面质量管理(TQM)把总的质量作为主要目标;全员生产维护(TPM)侧重于机器和设备的运行质量;而准时制(JIT)以另外两个非常重要的方面即成本和交货期为控制目标。只有当全面质量管理(TQM)和全员生产维护(TPM)在一个企业已经实施得卓有成效时,才可以进一步考虑导入准时制(JIT)生产体制。企业战略规划PD

(Policy Deployment)

尽管Kaizen的目标着重于完善,但如果不对Kaizen确定目标而任其发展,那么它的作用也就有限。在进行Kaizen活动的过程中,企业领导应积极制订明确目标并承担领导责任,来保证达到预定的目标。在Kaizen的导入期应进行周密的准备以及控制。企业的最高领导层必须首先规划出一个长期的发展战略,然后再将其细化为中期和年度目标。

企业的最高领导层还必须根据其长期发展战略制度出相应的“实施”计划,然后将其通过组织结构自上而下层层细化分解,而逐渐形成行动计划。比如说一个企业的目标如果是“为了保持竞争力,我们必须将成本降低10%”,那么可以通过提高生产能力,降低库存和废品率或改善生产流程等实现。没有制订目标的Kaizen就像没有目的地的旅行一样。如果大家都向共同的目标努力,而这个目标又受到企业领导的支持,那么Kaizen才是最高效的。合理化建议

(Proposal)

合理化建议是Kaizen战略的组成部分,它可以通过员工的积极参与来提高其职业道德。日本企业界看重合理化建议的原因是它能够提高员工参与Kaizen的兴趣,他们鼓励员工尽可能多地提出合理化建议,尽管有时有些建议看起来几乎没有作用。企业领导也不期望每个建议会给企业带来巨大的利益。对他们重要的是由此培养出积极参与Kaizen并有自律性的员工。西方企业界对合理化建议的看法则主要着重于它们所能带来的经济利益。小组活动

(Activities of Groups)

一般是指在企业内部为实现一定的目标而由某种具体的工作联系起来的非正式的组织。其中最著名的形式比如说是质量圈(小组)。

质量小组不仅仅致力于质量,还有成本、安全以及生产能力。

企业领导的首要任务就是保证产品质量通过建立质量保证体系、员工培训、企业战略目标的规划、制订和执行、各系统互联等,使整个企业达到预定的质量、成本和交货期的目标。

如果企业质量小组的活动取得成功,则可以说明企业领导对这种小组活动的支持。

总之,Kaizen战略的最终目标就是通过跨部门的计划来同时实现企业质量、成本和交货期等方面要求的控制目标。

1、丢掉对工艺原有的僵化的看法

2、考虑怎样可以做事情,而不是找出不做的理由

3、不找借口,对现有方法质疑

4、不要追求完美,马上付诸实施,尽管只达到约定目标的5%

5、立即纠正错误

6、不要对Kaizen活动花钱

7、排除障碍,寻找解决方法

8、问上五次“为什么?”,并寻找真正的原因

9、集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意

10、Kaizen的可能性是无穷无尽的

1、选择工作任务

首先要阐明选择这个项目或工作任务的理由。这些任务通常是根据企业的发展目标确定的,但有时企业的现状也会影响这种选择依据其重要性、紧迫性或经济性。

2、弄清当前的情况

在项目开始前必须要弄清项目当前情况的本质,并予以分析。这需要人们去现场了解情况,运用KAIZEN的五个“金”原则,或收集数据。

3、应对收集到的数据进行深入分析,以便能弄清事情的真正背景及原因。

4、在分析的基础上研究对策。

5、导入、执行对策。

6、观察并记录采用对策后的影响。

7、修改或重新制订标准,以避免类似问题的再次发生。

8、检查从步骤1到7的整个过程,据以引入下一步的行动。

这种程序也和PDCA循环的原则相一致:从步骤1到4主要是计划(P),步骤5是做、执行(D),步骤6是检查(C),步骤7和8是调整(A)。这种程序是一种借助于数据分析来解决问题的通用做法。另外,将问题的解决过程进行可视化以及在问题的解决过程中积极交流,并建立起高效的记录文档资料,也有助于 Kaizen活动的推动。

表彰、奖励微小的进步

记录员工正确完成的工作

(领导)对问题采用开放的态度

创造一种“敢言”的文化

把过程开放,以便于进一步完善标准

进行评估

使客户也参与进来

设立合理化建议

建立质量保证小组

建立奖励机制

使员工明白(领导的)期望

定期检查工艺过程

对检测结果给予反馈

创造一种合作的气氛

发出具体的指令

(领导)参与标准的制订

解释为什么

举例,以事实服人

培训,怎样做,为什么做

将取得的进步可视化

排除障碍

要求积极、认真思考

创造一个宽松的环境(没有威胁

可视化管理的目的就是,借助于图形、表格和绩效数据使企业领导和员工明白和熟悉用来达到QCD(质量、成本、交货期)控制目标的各要素从企业的整体战略一直到生产数据以及最新的合理化建议。

引入可视化管理的理由:

1、将问题暴露出来

2、帮助员工及企业领导,使其一直与现实保持联系将问题暴露出来

可视化管理的最基本的原则就是:将问题暴露在聚光灯下。

可视化管理的五个要素(5M)

人(Man),设备( Machine),原材料( Material),方法( Method),测量( Measurement)

可视化管理中的有力工具(5S)

即Seiri(整顿)、Seiton(整理)、Seiso(清洁)、Seiketsu(检查)和Shitsuke(素养)

把标准张贴在现场

现场中的所有墙壁都可以被当作可视化管理的工具。为了使大家明白QCD(质量、成本、交货期)的最新情况,应在墙壁上或工位上公布最新的如下信息:

质量:关于废品率、趋势以及目标图表等的日、周、月报。典型事故应公之于众,以达到教育大家的目的。

成本:产能、趋势以及目标

工效:比如单位产品所耗工时(人数×工作时间:产量)

每日产量

设备停机时间、趋势以及目标

设备整体效率

合理化建议的数量

质量小组的活动情况等等制订目标

可视化管理的第三个功能就是将不断改进、完善的目标视觉化。制订目标的作用之一就是激励员工。

可视化管理有助于鉴别现实和目标之间所存在的问题及偏差。它是一种既能使工艺过程保持稳定又能使其不断完善的工具。可视化管理是一种极其有效的激励员工的手段,它使员工们在努力实现企业目标的同时也记录下了他们在其中发挥的作用。

时至今日,许多企业都因市场经济的激烈竞争和赢得客户信任的需要而导入一些如ISO9000或QS9000的标准。这些标准都非常重视对关键过程的标准化及其不断的完善。

Kaizen把标准当作指导如何做好一项工作的最好的方式或方法。但它的前提条件是,在制订标准之前,应先进行Gemba Kaizen活动,象消灭浪费、清洁有序(特别是5S)等。如果现场中浪费严重、混乱无序,那么只把目前的工作方式记录下来就没有意义。

如果引入标准,就必须在此基础上不断完善,不论是在标准导入的准备阶段,还是在导入标准后,都要认真实施Kaizen活动。

通常可以听到人们说在导入标准ISO9000或QS9000的准备阶段忙得不可开交,以致于没有其它时间来做Kaizen,这可能会产生一种危险,即如果不同时导入Kaizen,那么ISO9000或QS9000将会只成为一纸空文员工依照对此陌生,也很少在日常工作中遵守它。这样对提升企业的效率并没有太大的影响。

所以,企业应在导入ISO9000或QS9000的同时也引入Kaizen并将其在实践中加以灵活运用,以不断改进、完善工作标准。

以某汽车制造企业的代表性案例来讨论导入Kaizen的工作方法和收益。

案例一:总装交替式物流Kaizen 持续改善。改善行动的步骤如下:

1.第一步,环境审视

到2006 年,本领域已经陆续成功导入了TQM、TPM、JIT、PD、Proposal 和QC等管理体系并已在实践中持续应用,导入Kaizen 具备了环境基础。

2.第二步,确定任务和把握现状。

2006 年,物流领域实施了以改善物流配送方式优化总装工位布局为主题的“APOLO”改善行动。总装线边物流配送方式实现了“交替式物流”的转变,年收益8 万元。但总装工位布局的改善尚未全面展开。

3.第三步,数据分析

通过经济分析,当总装工位改善实施后,将会带来年收益28 万。通过总装工位和物流配送的集成改善,投资回收期将会缩短到0.9 年。

通过对2007 年全年运行情况的工时分析,2008 年建立了交替式物流改善行动项目。项目目的是提高劳动生产率,降低物流综合成本;目标是物流资源比2007 年节省10%、总装1的绿色工位实现70%、创建物流持续改善的工作机制。

按照线边配送流程,现场分析针对收获、理货和和线边供货等3 个环节展开。

(1)收货:收货区由直送零件、KD 件、动力总成件和同步件等4 个区域组成。影响效率的问题集中在到货卡车不均衡、叉车操作面积不够、站台区人车混流、操作区域布置不合理和空容器返空管理薄弱等方面。

(2)理货:理货方式有同步配送和动力总成件叉车理货、高消耗件叉车理货、低消耗件手动搬运车理货和大体积件地面理货等4 种方式。影响效率的问题集中在不按标准规程操作、超市内零件摆放不规范等两个方面。

(3)线边供货:线边供货采用小件牵引列车式、成捆件牵引列车式、大件牵引列车式和大件叉车式等4 种线边供货方式。影响效率的问题集中在不执行操作规范、牵引列车上的零件位置与线边布置不符、随意移动线边工位器具的位置等三个方面。

为了合理调配资源,对上述问题进行优先级排序,力求事半功倍,提高改善效果。

选取能够反映真实运作状况的时间区间,进行工时测算和统计分析;基于量化数据,建立主要障碍识别表。通过加权计算,识别主要矛盾,为建立解决方案构筑基础。

4.第四步,研究和建立解决方案

(1)工时分析:工时分析的方法是根据作业指导书拆分操作环节,对每一个环节的工时进行实操计时,连续考察记录一个合理的时间周期;对一个周期内的数据差异进行分析,寻找操作过程中的浪费,通过建立改进作业规程、技能培训、作业路径优化、布局合理化等途径,消除浪费。

对收货环节进行工时分析:首先,分解动作;然后填写工时计算表,再次,分析数据(正常循环时间、非正常循环时间、比较操作规范时间、计算问题出现频次),最后,列表归纳,用于确定改善目标。

(2)流程分析:流程分析的目的是寻找流程中浪费,通过流 对中转入库环节进行流程分析:原流程为转运叉车卸货后将零件放在中转区,理货叉车再将中转区的零件上架入位;流程重组后,用转运叉车将卸货后的零件直接上架入位,减少了环节,节省了设备。程重组消除浪费,

(3)设定改善目标:根据数据分析的结果,利用现有资源开展有针对性的改善,计算改善效果。

(4)改善目标合理化:理论计算与实际操作存在一定的误差,根据现场情况和改善难度,从合理化的角度应该对改善目标进行调整,以降低改善难度和投资,节省改善周期。

5.第五步,实施和评价实施后,节约1 台叉车,每个流程节省工时3.7 分钟,节约运行成本8.5%。

项目实施的必要条件是组织落实、计划落实、资源到位;项目成功的正确态度是Kaizen 工作理念“以积极的态度寻找对策,而不消极地寻找难以推进的理由”;成功的要素是过程控制和标准化(该Kaizen 项目正在推进当中)。

6.第六步,标准化生效经过实践检验的新标准和新规范,制定执行规范的考核指标;开展全员(相关者)培训,跟踪运行效果,做好下一次改善的基础工作。

持续改善是一个永恒的主题,是任何组织与个体进步和成功的途径。追求“一蹴而就”,未见得能够成功;而持续改善首先要转变观念,“态度”是Kaizen 乃至任何管理方法成功的保证。可以这样说:持续改善是创新和变革的基础。

PDCA/SDCA 循环

现状量测:制定区域数据信息收集计划;改善重点区域;现状汇总并拍照记录

分析:改进机会优先排序;定义区域类别;分类现场;区域目视化标识的规划设计

改善:制定可行的解决方案;优化选择方案

控制:建立现场改善的标准和维护制度;运行并维持改进效果

改进:反馈问题解决方案、改进实施

Kaizen 的常用工具与技巧 a)价值流VSM

价值流概念和内容介绍

现状价值流图绘制(结合案例讲解)

改善后的过程-未来状态价值流图(案例)

管理层在价值流改善中的任务

价值流的具体应用:过程改善

改善效