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米塔尔

1950年6月,米塔尔出生于印度的拉贾斯特邦,他父亲在20世纪初就在加尔各答开始钢铁制造生意。米塔尔在1971年就建造了自己的钢铁小作坊,家中长子的他在1975年脱离了家族企业在印度尼西亚成立了小工厂。从这个小工厂发端,米塔尔逐渐建造了一个跨越14个国家的钢铁帝国。至ISG被收购时,米塔尔的个人净资产已经上升到了将近220亿美元。他从1995年开始成为了伦敦居民,现在他已经是英国家喻户晓的财富人物。

据相关报道称,米塔尔出资1.3亿美元在伦敦西区购买了一套公寓,并且为他独生女的婚礼花了6000万美元,其中包括在凡尔赛王宫款待1500人的豪华晚会。

米塔尔 [1] 的职业生涯,或许就是从捕捉类似的机会中走过来的。他把自己在印度尼西亚的岁月,形容为“能量爆满的10年”。当地经济非常开放,他学会了低成本生产。随后在1989年,他去到了特立尼达岛,掌管了一个国有工厂。之后他在墨西哥和加拿大展开了收购,并在1995年进入了哈萨克斯坦

55岁的米塔尔手上还掌握着一张王牌:米塔尔集团控制着自身所需铁矿石供应的40-,焦炭则可以自给自足。当这些资源不能从市场上以合理价格购买时,米塔尔就会用自身所拥有的资源。

家庭背景使拉克希米?米塔尔自幼积累了丰富的钢铁知识,他的创业就从钢铁业起步。1976年,拉克希米在印度尼西亚创办伊斯帕特印尼钢铁厂(IspatIndo),后来建立LNM控股公司,逐渐向东南亚和其他地区拓展。1989年,为了获得廉价原材料,他在特里尼达和多巴哥收购了一家严重亏损的国营钢厂,一年之后将它扭亏为盈。从此他确立了走兼并和改造亏损国营企业的经营路线。1990年代初期,他在墨西哥和加拿大进行了一系列的收购计划。1998年收购美国的内陆钢铁公司(Inland Steel Industries)。

2002年他首次被列入《福布斯》10亿美元以上富豪名册,成为世界名人。2003年,他抓住波兰、捷克、罗马尼亚和马其顿国营钢铁企业私有化的时机,通过收购获得了这些公司的控制权。2004年他的LMN集团获得南非最大的Iscor钢铁公司50-的股份和管理权,Iscor改名Ispat Iscor。Iscor创建于1928年,LMN兼并后,注入大量现金和技术,使这家老字号再现活力,成为南非业绩最佳公司,年均增长率达93-,营业额达230亿兰特。据南非约翰内斯堡证券交易所对40家业绩好的公司排名,Ispat Iscor从第4位上升到第2位。

2004年LNM与伊斯帕特国际公司(Ispat International)合并,改名为米塔尔钢铁公司(Mittal Steel),IspatIscor也随即改名为米塔尔南非钢铁公司(Mittal SA)。在南非萨尔达尼亚的钢厂被视为米塔尔南非钢铁公司皇冠上的明珠。因为这个厂变化巨大,从过去年亏损10亿兰特转变为年盈利10亿兰特,而成为企业管理改革成功的典型。

2004年10月25日,米塔尔钢铁公司以45亿美元收购美国俄亥俄州国际钢铁公司及其下属企业。2005年米塔尔钢铁公司又以45亿美元收购乌克兰Kryvorizhstal钢厂。它还开支45亿美元,用于在14个国家的900项工程。其中,15亿美元用于工厂的扩建和兴建,以应对世界钢铁需求上升;投资3亿美元恢复乌克兰铁矿,以供应罗马尼亚东部的加拉茨(Galati)钢铁厂,该厂年产600万吨铁珠,用于高炉炼钢;同年6月份完成哈萨克斯坦铁米尔套(Temirtau)钢厂的扩建,生产能力达520万吨。该厂有职工50000人,生产的钢材专向中国出口。

2005年,米塔尔钢铁公司的钢锭产量达6300万吨,上升为世界最大的钢铁集团。这一年由于生产规模不断扩大和钢价上涨,他掌控的钢铁集团销售额创222亿美元纪录,净财富增加188亿美元。米塔尔因此获得亚洲企业家成就奖。这一年,他以250亿美元财富被美国《福布斯》杂志列入世界富豪名册第3位,但他并不以此为满足。因为居第二位的阿塞洛钢铁公司的钢锭产量为4670万吨,与它的差距不太大。

2006年,铁米尔套钢厂由于扩建炼焦炉,生产能力增至650万吨。在波茨尼亚黑萨的钢厂生产能力也达到220万吨。但这一年最令人震惊的消息是,米塔尔钢铁公司欲兼并阿塞洛钢铁公司,导致世界上一些大钢铁公司纷纷采取抵御措施。经过5个月神经紧张的兼并与反兼并较量,米塔尔终于以250亿欧元(约合343亿美元)完成收购。

据2006年7月26日公布的结果,阿塞洛12股折合米塔尔钢铁公司13股,或150欧元。阿塞洛所有股票相当于合并后的阿塞洛米塔尔钢铁公司50.5-股份,米塔尔家庭拥有43.6-股份和否决权。阿塞洛在采矿方面有很强的优势,能生产很多品种高附加值钢产品,并且有强大的研发实力。合并后研发人员共有1300人。为了完成欧盟委员会对收购阿塞洛规定的反垄断义务,自2006年12月以来,拉克希米?米塔尔在欧洲卖掉3个中等规模的钢厂:Stahlwerk Thuringen、Travi e Profilati di Pallanzeno和波兰的Huta Bankowa。

在2007年11月,阿赛洛米塔尔(Arcelor Mittal),以6.47亿美元(约50.47亿港元)高价,折算每股6.15元,全数购入陈宁宁手上8.2亿股中国东方股票,收购价较中国东方停牌前报5.4元,有14-溢价,首次扩张到中国的钢铁民企。

印度裔亿万富豪米塔尔麾下的米塔尔集团,在钢铁业内被誉为“世界上全球化程度最高”的公司。2005年4月,米塔尔以45亿美元收购美国国际钢铁集团,超过当时排名第一的欧洲阿塞洛钢铁集团,成为全球最大的钢铁生产企业。业界总结其成功秘诀为:在最合适的时机去收购与合并;用最精明的经营手法壮大那些被收购的企业。

印度米塔尔钢铁公司(Mittal Steel)2005年3月11日宣布,该公司已经获准并购美国国际钢铁集团。新组建的米塔尔钢铁公司将成为全球最大的钢铁生产企业,年产钢铁7000万吨,远远超过此前排名第一的欧洲阿赛洛钢铁集团。

米塔尔钢铁公司和美国国际钢铁集团的股东将于2007年4月12日分别召开特别会议,就并购事宜作出最终决定。现任米塔尔钢铁公司董事长拉克希米米塔尔(Lakshmi Mittal)将成为新公司的董事长兼首席执行官

1980年开始创业的米塔尔几十年来不断购进钢铁企业,并把它们的资源进行优化组合,逐渐将一家规模不大的企业发展成年产3200万吨钢铁的公司,2006年壮大成为仅次于阿赛洛钢铁集团的世界第二大钢铁企业。2004年10月25日,为成为全球钢铁霸主,米塔尔迈出了决定性的一步,他宣布计划以大约45亿美元的现金和股票收购美国国际钢铁集团,从而打造出全球第一家真正意义上的跨国钢铁公司。

阿赛洛钢铁集团首席执行官多尔说,现时仍然分散经营的钢铁行业需要更多整合。分析师认为,米塔尔将钢铁行业的整合从地区内部扩展到全球,改变了世界钢铁生产商之间的力量对比,他缔造出的“钢铁王国”将对原材料供应商和客户拥有更强大的定价能力。米塔尔预计,今后几年,全球钢铁业还将发生类似的合并。他说,他的家族在美国和欧洲已经实现了发展目标,现正将目光转向东方。“我们在亚洲的业务不多,”他说,“这显然是我们希望拓展的一个地区”。

真正让天下人知道“世界钢王”大名的并非他一手缔造的“钢铁王国”,而是美国《福布斯》杂志3月10日公布的2005年全球富豪排行榜。在这份炙手可热的榜单上,财富增长最快的非米塔尔莫属。在2004年的排行榜上,米塔尔名列第六十二位。2007年他则以净资产250亿美元荣登“季军”位置,仅次于微软董事长比尔盖茨和投资大师巴菲特

米塔尔不但“能赚”,而且“会花”,烧钱从来不眨眼。他的房子比盖茨的还贵。盖茨为其位于美国西雅图华盛顿湖的豪宅花了1亿美元。米塔尔则以1.2亿美元的天价买下了伦敦一套超级豪宅,创下了全球私人购买豪宅的最高成交价纪录并保持至今。据说,设计之初,建筑商的目标就是让这所房子成为全英格兰最昂贵、最华丽的住宅。

这位让印度骄傲的富翁在新德里做了一次演讲。演讲结束之后,一个在读工商管理硕士的学生向他提问:“我多久之后就能成为你?”米塔尔对他说:“你必须努力,没有魔术让一个人一夜暴富,成功是不懈努力的结果。”

米塔尔就是通过持之以恒的努力才拥有今天的辉煌。他1950年出生在加尔各答一个不太富有的家庭。他不爱说话,性格内向,但学习非常刻苦,他的成绩在班里总是名列前茅。他从小就树立了远大志向。上小学时,他在尺子上刻的不是自己的名字,而是“拉克希米米塔尔博士,商学士、工商管理硕士、博士”。

上大学时,米塔尔早晨到学校上课,下午到父亲的公司上班,晚上再回家复习功课。他说,刻苦努力对他来说不是什么难事。25岁那年,他和一个朋友首次出国度假。当时,他父亲的公司在印度尼西亚有一笔业务进展不顺。他路经雅加达时,原本打算顺便去那里看看,没想到一看就被当地的情况所吸引,全身心扑在了当地市场的开拓上。正是这次“宁要工作,不要休假”的经历显示出了他非凡的经营才能。他不仅在印尼打开了局面,而且业务越做越大,自此踏上缔造钢铁王国的征程。

拉科什米米塔尔集团(LNM)董事长拉科什米N米塔尔(LakshimNmittal)是印度裔英国人。

1957年,LNM现任董事长拉科什米米塔尔的父亲在印度投资创办了一家小型轧钢厂。后来,由于印度政府限制民营企业涉足钢铁业,老米塔尔于1976年在印尼投资兴建了一家年产量仅6.5万吨的小型轧钢厂,并让年仅19岁的拉科什米米塔尔监管。1981年,米塔尔家族又在印尼投资兴建了一座年产量30万吨的电炉炼钢厂。

在1989~2004年,LNM还并购了爱尔兰惟一一家钢铁企业和阿尔及尼亚的Annaba公司。

从全球钢铁业的角度分析,跨国并购将使世界钢铁业的竞争格局发生惊人的变化。对此,跨国并购重组“跨度”最大、靠并购重组崛起速度最快、并购成功率最高的当今世界第一大钢铁企业拉科什米米塔尔集团(LNM集团)预言:不出10年,阿塞勒、LNM、美钢联极有可能发展成3个亿吨级钢铁企业,届时,世界上年产钢 250~300万吨的钢铁企业将失去竞争力。

米塔尔钢铁公司还将成为钢铁市场占有份额最大的公司。该公司将在美国、加拿大和墨西哥等14个国家开展钢铁经营业务,雇员人数将达到16.5万人。米塔尔钢铁公司2004年钢铁出货量为4210万吨,收入222亿美元。董事长米塔尔一跃成为世界财富最多人士之一。在美国《福布斯》杂志10日公布的全球富豪排行榜上,米塔尔以250亿美元的身价名列第三,仅次于微软公司董事长比尔盖茨和美国“股神”沃伦巴菲特

国际钢铁行业的发展速度在3-~4-的水平,而中国增长速度远远高于这一水平。世界钢铁巨头米塔尔,正是看好这一点,在中国钢铁市场开始了资本角逐。

在钢铁市场上以并购著称的米塔尔在中国也是屡见战功。早在2005年1月,米塔尔与湖南华菱钢铁集团有限责任公司签署股权转让协议,成为其第一大股东。2005年12 月30日,世界钢铁巨头米塔尔公司(以下简称米塔尔)入股包头钢铁集团(下称包钢)49-股权一事得到双方证实。这是米塔尔在中国钢铁市场棋局上布下的又一枚棋子。

钢铁是资本炼成的

米塔尔钢铁公司是世界最大的钢铁企业之一,是著名的LNM控股集团和伊斯帕特钢铁集团在2004年10月完成合并后重新命名的。2004年末合并美国国际钢铁公司后产能达6000~7000万吨,居世界第一位,实现收入220亿美元。

而LNM集团主要采取收购兼并现有钢铁企业的方法,使其产钢能力快速增长。而低价收购兼并、采用最先进技术建设新钢铁厂和改造老厂、直接还原铁生产领域继续保持领先地位,也是米塔尔迅速崛起的三种方式。

LNM于1957年开始在印度建设一小型轧钢厂,1976年在印度尼西亚建年产6万吨的棒、线材轧机。1986~1995年,LNM集团收购了不同国家(包括加拿大、墨西哥、爱尔兰、特立尼达和多巴哥、英国、德国和印度尼西亚)一系列困境中的钢厂。

墨西哥Sicartsa联合企业是一个典型代表。最初墨西哥政府投资22亿美元建造了Sicartsa联合企业,但是它的开工率仅达到25-,而且没有订单。1992年,LNM集团只花了2.2亿美元收购了这家公司,并将该公司更名为Ispat Mexicana SA (LNM集团墨西哥公司)。整个20世纪90年代,LNM集团投巨资对墨西哥公司进行了现代化改造,到1997年,LNM集团在墨西哥的板坯产量翻了三番,达到280万吨。它已经成为墨西哥最大钢出口厂,而且成为墨西哥最大的生产者。1999年LNM集团投资1.75亿美元以提高该公司的炼钢产量,使粗钢产能达到440万吨/年。LNM集团墨西哥公司的目的是要成为国内第一家能为汽车和白色商品提供高质量产品的生产厂。

1995年LNM集团先后收购了3家钢铁企业。先是仅用了1个爱尔兰镑收购了爱尔兰钢公司(年产44万吨电炉小钢厂,产品为棒材、型材);其后收购了德国汉堡钢公司(年产70万吨电炉小钢厂,产品为棒、线材,另设有直接还原铁设施1套,年产能力约55万吨);1995年11月以低价收购了哈萨克斯坦卡拉干达钢公司,这是前苏联时期建立的生产扁材的第二大钢铁联合企业。

LNM集团于1997年从德国蒂森公司收购了生产长材产品的Rwhrort公司和Walgdraht Hochfeld公司,粗钢生产能力为150万吨/年。

1998年,LNM集团公司花14.3亿美元并购了美国内陆钢铁公司。拥有9400人的内陆钢铁公司是美国第六大钢铁公司,1997年其粗钢产量为530 万吨。LNM集团公司还收购了内陆钢铁公司与新日铁成立的两家合资企业,其占股份比例分别为60-和50-。这一收购活动使世界的钢铁工业产生了动荡。

LNM集团收购活动的做法有以下几点:一是投资少,产能大。以LNM集团收购卡拉干达钢铁公司为例,耗资9.5亿美元,收到增钢能力400万吨的效果,相当于吨钢投资240美元;收购内陆钢铁公司为吨钢315美元;而新建大型钢铁联合企业吨钢投资约需1200美元左右二是不仅购得钢铁厂硬件,而且包括多年生产实践形成的软件,即生产诀窍和管理经验,特别是像收购由内陆钢铁公司那样的老牌钢铁企业,具有如生产汽车及大型家用器具用钢板等多方面的诀窍,也一并归LNM集团所拥有。

三是除了获得钢铁厂硬件和软件外,收购现有企业活动也让LNM集团快速地比较完整地拥有操作和管理钢铁企业的人才。

这些丰富的经验,为后来米塔尔在中国的并购提供了相当有价值的运作技巧和空间。

目光投向中国钢铁第二军团

米塔尔 [2] 觊觎中国钢铁市场由来已久。这是因为中国钢铁市场有了历史性的突破,从净进口国转变为输出大国。2004年中国一举成为世界钢铁生产大国。在这样的一个前景下,以收购兼并为扩张手段的米塔尔自然不会忽视中国这样一个有巨大潜力的市场。

在此之前,自2004年始,米塔尔频繁与国内钢铁企业接触,由于国家对钢铁行业国有资产的控制,米塔尔没有接触中国钢铁第一军团的几家钢厂,而是将目光转而投向在中国钢铁市场上属于第二军团的企业。因为第二军团属于地方政府控制的企业,进入相对容易。米塔尔先后考察过宣钢、邢钢、邯钢、包钢、本钢和八一钢厂等。最终,位居全国十大钢铁企业第八位的华菱集团成了米塔尔公司的最终选择。

华菱集团是1997年底由湖南三大钢铁企业(湘钢、涟钢、衡钢)联合组建的大型企业集团,是湖南最大的国有企业。2004年产钢达713万吨,实现销售收入262亿元;钢材出口83万吨,出口创汇4亿美元,紧追鞍钢宝钢之后。华菱集团与其控股公司华菱管线年钢材生产能力达850万吨,在深交所上市市值达到80亿人民币。同时,华菱管线是中南地区最大的线材、无缝钢管、螺纹钢和铜盘管专业化生产企业,小口径无缝钢管全国市场占有率第一。

对于米塔尔来说,华菱管线是一个非常理想的收购目标。

在米塔尔看来,华菱集团具有独特魅力,其装备、资产、效益和品种结构、管理水平、人工成本等被米塔尔公司看好,特别是在战略发展思路上,华菱集团与米塔尔公司极具相似性。

2005年1月14日,米塔尔钢铁公司董事长拉克希米与华菱钢铁董事长李效伟签订了《股权转让协议》,华菱集团将持有的华菱管线6.56亿余国有法人股转让给米塔尔钢铁公司。米塔尔钢铁与华菱集团并列为华菱管线第一大股东,分别持有公司总股本的37.17-。这宗股权收购案总金额将超过25亿元人民币,成为2005年外资购并A股股权交易额最大的一宗购并案。华菱集团董事长李效伟表示,华菱集团与全球最大的钢铁企业实现以实质性股权转让为主要内容的战略合作,在中国钢铁行业是第一家。

这一举动看起来是双赢。在与米塔尔公司签署的协议中,除股权转让外,战略合作是其最重要的内容。2007年华菱集团的采购矿石中,进口占到了60-,价格随市场行情波动,一般很高。双方在协议中规定,米塔尔把华菱管线纳入其全球采购系统,每年向华菱管线提供300万吨以上直供矿。经过测算,即使按2005年直供矿大幅度涨价后贸易矿与直供矿每吨价差约19美元测算,华菱管线2005年降低采购成本约5700万美元,此举可为华菱管线节省采购成本几千万美元。

此外,双方协议中还规定,双方将加强技术及研发合作,米塔尔将向华菱逐步转让板、管、线等附加值品种生产及深加工等技术。双方还签署了互相代销对方产品的条款,约定只收取对方少量的代理费。显然,米塔尔公司全球40多个国家的销售网络,为华菱集团的海外拓展提供了良好的空间。

拉克希米表示,收购华菱管线股权,成为进入全球发展最迅速的中国钢铁市场的重要一步。米塔尔钢铁公司将在很多方面帮助华菱管线提升竞争地位,包括充分利用旗下的全球化销售网络、采购体系以及两个研究中心等优势资源,帮助华菱管线实现扩展目标。

并购包钢试探政策底线

成功入主华菱管线之后,米塔尔在中国的并购步伐开始加快。很快,包钢被米塔尔相中。米塔尔看中的是包钢的“可持续发展能力”,包钢拥有自己的白云鄂博矿区,受国际市场矿石价格的影响很小。另外,米塔尔对包钢的生产能力、技术设备和远期发展都很看好。

包钢始建于1954年,1998年6月改制组建为包头钢铁(集团)有限责任公司,是我国重要的钢铁生产基地和全国最大的稀土科研生产基地。

据调查公司World Steel Dynamics统计,包钢计划在2009年以前将年产量提高到1000万吨。包钢不仅拥有铁矿石和炼焦煤等原料资源,在生产用于制造汽车和洗衣机的冷轧卷板等高质量钢材方面也处于国内领先地位。

随后,和包钢并购一事进入了实质操作阶段。米塔尔邀请德意志银行毕马威参与对包钢尽职调查的同时,更从米塔尔全球生产基地抽调了10余位不同领域的技术专家。他们分别来自美国、德国、波兰、印度、哈萨克斯坦、罗马尼亚等国,是米塔尔集团炼焦、炼铁炼钢、无缝钢管、板材、线材、重轨、特殊钢、环境保护等领域的技术专家。

不过,根据2005年颁布实施的钢铁政策,对外资投资中国钢铁行业有三个方面的要求:一是原则上不控股;二是具备一定的资质条件;三是要与现有企业的改造和搬迁结构调整相结合,不布新点。

因此,一直坚守收购原则是“100-股权收购”的米塔尔,在中国也必须要改变这个原则。从双方传出的消息来看,米塔尔拥有对包钢49-的股权,这一比例不仅超过了米塔尔对华菱管线的控股比例,在目前国内外资参股的钢铁企业中,控股比例也是非常高的,接近了原则上不允许控股的底线。

马不停蹄购并他国钢铁公司

2005年3月11日,米塔尔钢铁公司斥资45亿美元并购国际钢铁集团,随着这项交易尘埃落定,米塔尔钢铁公司从老二一举跃升为全球最大的钢铁企业,米塔尔亦由此登上了事业的顶峰。

轰动全球的并购国际钢铁集团一案,正集中体现出米塔尔渴望在21世纪成为钢铁王国中的“亨利福特”的野心不仅控制着整个王国,而且实现整个行业运作模式的转型。

米塔尔脑海中的“管理-模仿”模式,取决于三个重要信条。首先,具体的管理细节一定要经过米塔尔的严格监控,尽管这意味着他要在一年里乘坐自己的私人飞机飞行35万公里。其次,米塔尔深信是利润,而非产量,才是衡量一个传统企业的唯一标准。他很高兴获知自己的一些竞争对手也开始注意到这一个问题。最后,米塔尔坚信21世纪的钢铁产业正如20世纪的汽车产业,将会整合为三到四家效率极高的超级巨头,而自己的公司正是其中的领头羊。

米塔尔成就事业的方法,似乎不外乎是马不停蹄去购买一系列濒临破产的钢铁公司,然后想方设法地帮助它们恢复活力。米塔尔的确拥有化腐朽为神奇的能力。而这秘诀就在于米塔尔知道如何去猎寻合适的并购目标。米塔尔在哈萨克斯坦、罗马尼亚、捷克共和国以及波兰等地所收购的钢铁公司,大多都是劳动力过剩和技术落后的企业。在这些国家中,由于他不可避免地削减员工,当地工会组织把他列为“残暴的资本家”,却鲜有人注意到米塔尔在减低运作成本的同时,还有包括诸如严格的安全条例、充满活力的质量监控以及打通供应商之间的物流沟通等一整套完善的管理机制

在过去17年时间里,当竞争对手对那些旧钢铁工厂嗤之以鼻时,拉克希米米塔尔却一步一步地在这些工厂废墟上,建立了强大的世界钢铁王国。

在全球版图上,米塔尔还要填补不少空白,中国已经成为米塔尔的优先战略要地。不久前,米塔尔以逾26亿元的价格收购了中国华菱管线的37-股份,与华菱集团共同成为公司第一大股东。这一交易是目前外资购并A股公司股权交易额最大的一宗股权并购案。

米塔尔在签字仪式上表示,中国经济发展迅猛,成为钢铁产业发展最重要的国家,米塔尔钢铁公司是全球化的跨国企业,收购华菱管线股权,将成为米塔尔进入全球发展最迅速的中国钢铁市场的重要一步。他表示,米塔尔钢铁公司将在很多方面帮助华菱管线提升竞争地位,包括充分利用旗下的全球销售网络、采购体系以及两个研究中心等优势资源,帮助华菱管线实现扩展目标。而作为米塔尔钢铁公司的成员之一,华菱管线将纳入其一体化采购体系,同时进入其全球销售网络。

米塔尔还将目光投向他的祖国印度的一个大型钢铁厂。他说:“我不想经营全球最大的钢铁企业,而想经营最赚钱的钢铁企业。”

即使是竞争对手也承认,与2003年相比,2007年的米塔尔拥有了一个覆盖面更为宽广的集团,并且拥有让同行们羡慕不已的高利润。

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